La llamada 'vieja dama gris' compite con los medios nativos digitales y les gana la partida de la audiencia y, sobre todo, de los ingresos procedentes de los lectores. Ismael Nafría (Barcelona, 1968) ha estudiado durante años el modelo y lo ha recogido en un libro: 'La reinvención de The New York Times' (Knight Center). 

¿De dónde nace su interés por el modelo hasta el punto de dedicar años de su vida a su análisis? Para la gente que hemos trabajado en medios de comunicación digitales intentando prever el futuro, ha sido siempre la referencia. Durante años, tuve la sensación de que veía lo que hacían, pero que no entendía el porqué. El libro me lo planteé en serio en el 2013, en el momento clave de la historia reciente del diario con la apuesta por el pago por los contenidos. Se trata de un modelo basado en seguir apostando por el periodismo de calidad, pero con las formas y con el modelo de negocio digital. La fórmula funciona, manteniendo, e incluso ampliando, la redacción, con un periodismo con mucha personalidad, de calidad y no de cantidad, cuidando cada pieza y, finalmente, pidiendo a los usuarios, y no tanto a los anunciantes, que sean los que sostengan económicamente esta apuesta informativa. 

¿Estamos ante un caso singular o se pueden extraer lecciones para el conjunto de los medios informativos? En el libro analizo, año por año, desde 1994 hasta la actualidad, para desgranar cómo se va transformando el negocio, la forma de trabajar de la redacción, la manera de relacionarse con los usuarios y con los anunciantes, etc. Extraigo unas conclusiones de esta transformación con lecciones válidas para otros medios de otros ámbitos geográficos o temáticos pero que, como 'The New York Times', quieran ser la referencia, la fuente a la que todo el mundo debe acudir porque son los que mejor entienden y explican la realidad para una determinada audiencia.

¿Cuál es la clave de la transformación digital de 'The New York Times'? La primera es que parten de un convencimiento absoluto de la propiedad y de la dirección de la empresa sobre la necesidad del cambio. Sin ello, es imposible todo lo demás. Cuando se produce, se inicia un trabajo muy complejo para convencer a todos los integrantes de la compañía de la necesidad del cambio, que les implica a todos, en sus formas de trabajar, de relacionarse entre ellos, de hacer el producto. Y ello implica que la mayoría de la gente se forme en cosas nuevas. Es un principio que se puede aplicar a cualquier negocio: si tu entorno cambia como ha cambiado la manera cómo la gente se informa, o te adaptas liderando esa forma de hacer o te suicidas. 

¿Cuándo y cómo consiguen darle el vuelco a la situación, dejar de perder lectores e ingresos y recuperarse? El momento clave es el informe 'Innovation' (2014), que fue un ejemplo espectacular de mirarse al espejo y de ser valientes describiendo lo que vieron: hacían buen periodismo, pero no sabían llegar bien a la gente. En cambio, en el entorno digital competían con nuevos actores que no hacían tan buen periodismo, pero que sabían llegar mucho mejor que 'The New York Times'. Ante esta constatación, la solución que propusieron fue aplicar una serie de medidas que hicieron efectivas solo en un año: crear un equipo de desarrollo de audiencias, un equipo de vídeo, apostar por el 'branded content' [contenidos vinculados a una marca]...

¿Ha sido todo un camino de rosas? ¿No ha habido fracasos en estos años? El proceso no ha sido fácil, han tenido protestas, pero ha habido un convencimiento absoluto de que las cosas se tenían que hacer. Hoy es un diario que gana dinero, crece en ingresos y tiene un plan dibujado para que, en el 2020, lleguen a 800 millones de dólares [unos 650 millones de euros] de ingresos digitales, el doble que en el 2015. Si lo consiguen, están convencidos de que podrán continuar haciendo periodismo de calidad, con el mismo número de periodistas. Habrán transformado el negocio.

Pero, además, pretenden que esos 800 millones procedan de los lectores y no de los anunciantes, algo que no pasa en los medios nativos digitales. En el 2012 ya se produce el sorpasso. Desde entonces, los lectores y suscriptores sumando la edición impresa y la digital aportan más ingresos que los anunciantes en las dos modalidades. Y desde entonces, cada año la distancia crece. En el último trimestre del 2017, lo que aportaron los lectores ya fue el doble de lo que aportaron los anunciantes. De esta manera, el contrato que el diario hace con la sociedad es más con los usuarios que con los anunciantes, que siguen siendo importantes, pero no son la base del negocio. La actividad periodística hay que pensarla para seguir convenciendo a la gente de que vale la pena que paguen por el producto periodístico que se les ofrece. Ya tienen 3,5 millones de suscriptores, entre digital y papel, y se proponen llegar a 10 millones. 

¿Hasta qué punto la guerra de Trump con los periodistas ha acelerado ese compromiso de los lectores? Solo hay que mirar la evolución de la cifra de suscripciones. En el último trimestre del 2016 y en los primeros del 2017, el crecimiento se consolidó y se aceleró. Trump ayudó a todos los medios que él llama 'fake news'. Además, ha generado una nueva dinámica competitiva entre 'The New York Times' y 'The Washington Post'. El último ejemplo es el movimiento #MeToo para denunciar los abusos sexuales machistas.

A pesar de este éxito en Estados Unidos, en Europa España incluida se dice que la gente nunca pagará. Cuando 'The New York Times' anunció por primera vez su programa de suscripciones, los analistas auguraron el fracaso y el cierre de la empresa. Se decía que nadie pagaría. Ahora constatamos que no era verdad. Lo que hace falta son ofertas que tengan sentido, buenos contenidos a precios razonables y muy bien adaptados a los usos de la gente. Hace pocos días se lo decía a los editores españoles: si observamos el panorama global, en todo el mundo hay ofertas de pago que forman parte de la propuesta periodística. Sea cual sea la fórmula, el usuario tiene que formar parte de la solución del modelo de negocio de los medios. Estoy convencido de que, en poco tiempo, la mayoría de los grandes medios españoles apostaran por el pago en su estrategia.

Este proceso, ¿obliga a cambiar también el producto periodístico que  se ofrece a los lectores? La industria de los medios estaba muy poco acostumbrada a preguntar a los clientes qué querían y cómo lo querían. No ha habido una tradición real de investigar el mercado, 'The New York Times' dedica muchos esfuerzos a ello. Si los periódicos no ofrecen el producto que la gente espera, de la manera en que la gente lo espera y al precio que pueden pagar,  no les comprarán. Pasa en todos los sectores.

Pero en las redacciones hay temor a los efectos que pude tener un cierto seguidismo de los lectores a través del llamado 'clickbait'. Hay que concienciar a las redacciones de que vale la pena saber qué pasa con las informaciones que producen. El primer paso es contar el número de visitas y de páginas vistas. Pero es un dato que rápidamente se desvirtúa por las prácticas engañosas y hay que pasar a uno mucho más valioso: el tiempo que el lector se detiene en cada noticia, lo que en inglés llaman el 'engagement'. Y el tercer paso es el que ha llevado al éxito a 'The New York Times': determinar qué tipo de noticias ha consumido un usuario hasta hacerse suscriptor. Consideran que esa es la prueba máxima para dar valor a los contenidos que producen. Lo han convertido en el principal índice de analítica en su redacción. De igual manera, hay que valorar la capacidad de una pieza periodística de tener repercusión en las redes o de generar que los lectores la compartan. Todo ello forma parte del periodismo del siglo XXI.

¿Hasta qué punto el diario neoyorquino se ha salvado porque sigue teniendo al frente a un editor? La figura del editor comprometido con el diario y que impulsa un modelo ha sido decisivo para el éxito. El editor es constante en la voluntad de cambio, sabe dónde va y qué camino debe recorrer para llegar. En las empresas que cotizan en bolsa se impone el cortoplacismo, tienen que dar resultados inmediatos y generan una presión contra la que es muy difícil luchar.