Claudio Rodríguez, de Sinteplast "Creo que la devaluación como los impuestos a las exportaciones son necesarios"

Claudio Rodríguez, de Sinteplast: "Lentamente el mercado comienza a recuperarse"

Es el director de Finanzas y Administración de esta empresa familiar que manejan cuatro hermanos y que es la primera en ventas de pinturas en el país. Operaciones regionales y el estricto protocolo para que otros miembros de la familia ingresen a la compañía

Nació hace 60 años como una pequeña fábrica de pinturas y hoy es una multilatina con plantas en cinco países. Lidera en ventas a nivel local, tiene 1.300 empleados y factura USD 220 millones por año. Lo que no cambió en estas seis décadas es que Sinteplast nunca dejó de ser una empresa familiar. Primero dirigida su fundador, Raúl Rodríguez –quien murió hace un año, los 92–, y ahora comandada por sus cuatro hijos, y con 8 de sus 16 nietos que se aprestan para tomar las riendas en unos años… siempre y cuando respeten el estricto protocolo que la compañía definió para sí misma, para asegurar la continuidad y mantenerse así, familiar.

"En los '50 mi padre era pintor de autos y tenía un taller con otros socios. La fábrica Sitecol lo llamó para pintar los primeros Autos Justicialistas e hizo tan buen trabajo que se fue a trabajar como asesor técnico. Luego pasó a ser gerente y, al tiempo, como todo buen emprendedor, se juntó con alguien que sabía hacer pintura y pusieron una pequeña fabriquita. Ahí nació Sinteplast, hace 60 años", le cuenta a Infobae Claudio Rodríguez, director de Administración y Finanzas de la empresa y uno de los cuatro hijos de don Raúl.

Siempre hay tensiones entre sectores. Cuando se acomoda la economía algunos crujen y otros se benefician. Hay que dialogar y yo veo al Gobierno muy dialoguista. A veces entienden, pero hacen lo que no hay que hacer.

Sinteplast tiene tres plantas en Argentina, en Buenos Aires, San Luis y Córdoba, donde lidera con el 28% del share; otra en Bolivia, donde es segunda del mercado; una en Asunción, Paraguay; donde se instaló hace cuatro años; dos en Brasil, en Río de Janeiro y San Pablo; y dos en Uruguay.

Producen y venden pinturas decorativas, industriales, para autos y desde el año pasado, las que usa la construcción. Lanzaron la franquicia Colorshop, la más grande de la Argentina con 280 locales, y es dueña también de las marcas Casablanca (que le compró a la alemana BASF) y de Polacrin, que adquirió el año pasado.

– ¿Cómo fue el 2018 para la compañía?

– El sector tuvo un primer semestre bueno, con crecimiento de entre 7 y 8%, y un segundo malo, como en general le pasó a otros rubros en  Argentina. En cambio, nosotros tuvimos un excelente primer semestre y el segundo lo podemos dividir en dos, lo que sería el tercer trimestre fue bueno y el cuarto no fue tan bueno, tuvimos alguna caída. Pero básicamente porque sacamos nuevas líneas, entramos en la construcción y, en 2017, con diluyentes. Los nuevos productos soportaron la caída de los viejos, por eso nos dio un año que terminó con crecimiento de punta a punta del 5 por ciento.

– ¿Y este año, cómo lo ve?

– Se está estabilizando, va a empezar a crecer.  Lentamente, el mercado comienza a recuperarse. El consumo de pintura depende del ánimo de la gente y del PBI. Lo vemos bien, fuerte, no tenemos problemas de incobrabilidad como sufrimos en 2002. Sí hay bajas en las ventas, con caídas de 5 y 10%, según la empresa. Pero va bien, no hay atraso de cobranzas ni cheques rechazados. Nos ayuda que en agosto empezamos la temporada. Somos como una fábrica de helados: llega el verano, vendemos pintura. El problema empieza en mayo, junio y julio: ahí cae la venta. No nos pegó tanto: viene la temporada alta donde podemos llegar a vender 50% más; no vendimos eso, pero vendimos 40 o 45% más.

Nosotros tuvimos un excelente primer semestre y el segundo lo podemos dividir en dos, lo que sería el tercer trimestre fue bueno y el cuarto no fue tan bueno, tuvimos alguna caída

– ¿Cuáles son las claves para mantenerse como una empresa familiar?

– Las claves de las compañías familiares es la agilidad en ka toma de decisiones. También el ímpetu que tiene los empresarios argentinos familiares, que ponen toda su pasión en sus empresas. Eso lleva a tener una creatividad y agilidad que las demás compañías no tienen, y eso es algo que repercute bien a donde vayas. Además, en estas empresas siempre hay una muy buena relación cliente-dueño. Somos amigos de nuestros pintureros, los ayudamos, los capacitamos, trabajamos para ellos. Si les va bien, ganamos todos. Y eso no se da en las multinacionales, ellas tienen clientes.

– ¿Cambiaron los planes de inversión por la crisis?

– Tenemos un plan de inversión fuerte: USD 23 millones en un nuevo sistema de depósitos automáticos, digitalizado, que nos van a dar la posibilidad de despachar más litros de pintura y más rápido. En estos depósitos, la pintura va al operario: es ágil y no hay posibilidad de error. Vamos a pasar de despachar 250.000 a 1 millón de litros por día. El mercado cambia, ahora tenemos pinturerías boutique, casi sin stock. La gente no quiere ver latas, quiere pintura aplicada, ver colores y texturas. Por eso vamos a necesitamos entregas inmediatas: el cliente lo pide y le llega en 24 horas. Es un plan que está avanzado y vamos a terminar en julio.

– ¿Cómo los afectó la devaluación?

– Nos afecta, no digo que no, pero no mucho. Las materias primas en general están dolarizadas. Hacer un litro de pintura acá o afuera vale más o menos lo mismo. No se importa mucho y tampoco se exporta mucho, es complicado hacerlo por el valor del flete. Sí exportamos pintura de alta calidad y alta tecnología. Llegamos a India, Israel y toda la región, pero no es un rubro grande.

– ¿Qué opina del impuesto a las exportaciones que puso el año pasado el Gobierno?

– Creo que tanto la devaluación como estos impuestos fueron necesarios, pero son malos. La devaluación corrige a la fuerza y la gente gana menos en dólares. No es un beneficio. Hay que lograr lo mismo con sueldos altos en dólares. Es verdad, que los sectores sensibles al dólar ahora compiten más y comenzaron a exportar, y no entran tantas importaciones. Se acomodó el turismo. Todo esto nos da cierta estabilidad económica, pero espero que no sea una aspirina y que en dos años volvamos a lo mismo. Hay que lograr competitividad: no se puede tener la carga tributaria más alta de la región, ni las leyes laborales estrictas que tenemos, ni la baja inversión que tienen las empresas.

Somos amigos de nuestros pintureros, los ayudamos, los capacitamos, trabajamos para ellos. Si les va bien, ganamos todos. Y eso no se da en las multinacionales, ellas tienen clientes
– ¿Cree que hay que hacer una reforma laboral?

– Si, pero sin hablar de flexibilidad. Hay que atacar la cantidad de gente que vive de los que trabajan. Y a los que se aprovechan del empresario, también. Se corrigió bien el tema de las ART, por ejemplo, donde se benefician más los que estaban alrededor que los que se accidentaban. Pasa lo mismo con los juicios laborales. Hay muchas cosa para corregir sin tocar a las personas, a quienes hay que cuidar, además, porque son los que nos van a dar un mercado interno fuente.

– ¿Hizo bien Argentina en ir al FMI?

– Si, por supuesto. Se podrá decir lo que se quiera, pero la tasa de interés y la seguridad que nos dio el FMI para pasar esta situación, estuvo bien. Ojalá no tuviéramos que haber ido y ser un país confiable, poder acceder a mejor tasa o no tener que pedir… aunque eso es relativo. Siempre el país se tiene que endeudar para obras de infraestructura. ¿Por qué esta generación tiene que pagar algo que va a durar 40 años? Que la paguen todos los involucrados es lógico, es la estructura financiera que corresponde. Lo que está mal es gastarse el dinero en gastos corrientes.

– En los últimos días se acrecentó la tensión entre el sector industrial y el Gobierno. Como empresa son parte de la UIA, ¿qué opina de ese contexto?

– Siempre hay tensiones entre sectores. Cuando se acomoda la economía algunos crujen y otros se benefician. Hay que dialogar y yo veo al Gobierno muy dialoguista. A veces entienden, pero hacen lo que no hay que hacer. Esperemos que eso sea sólo en el corto plazo vayamos hacia situaciones mejores.

– ¿Cómo funciona el protocolo familiar de la empresa?

– El protocolo tiene 20 años casi. Lo más importante es dejar por escrito qué piensa la generación que hoy está a cargo de la compañía para que los que vienen atrás sepan cuáles son las reglas del juego. Somos cuatro hermanos que estamos en la compañía y son 16 hijos. Teníamos qué decirles qué pensamos, cómo se podía ingresar a la empresa y con qué condiciones.

El protocolo familiar es muy importante para que todos se pongan de acuerdo en el camino. Si no lo hacemos, si no marcamos la cancha para jugar, puede haber problemas, y graves. Es fundamental hacerlo
– ¿Cuáles?

– Ser profesionales, tener un master, ser bilingües y que la compañía los necesite. Les pagamos a todos la carrera. Y a los que no quisieron entrar a la empresa los ayudamos con otros negocios. Hay cinco nietos de mi padre trabajando y podrán entrar tres más. La mitad está afuera: hay dos psicólogas, un maestro, una cocinera y otros con sus proyectos y empresas.

– ¿Por qué le recomendaría tener un protocolo de este tipo a otras empresas?

– Es muy importante para que todos se pongan de acuerdo en el camino. Si no lo hacemos, si no marcamos la cancha para jugar, puede haber problemas, y graves. Es fundamental hacerlo.

Lo más importante es dejar por escrito qué piensa la generación que hoy está a cargo de la compañía para que los que vienen atrás sepan cuáles son las reglas del juego
– ¿Cómo sigue la historia para Sinteplast?

– Cuando entré éramos 15 personas y hacíamos 10.000 litros de pintura por mes. Hoy somos 1.300 y producimos 7 millones de litros. Siempre el objetivo es crecer, hacer la empresa más grande e importante. Y que la gente crezca con nosotros. El gerente general de la planta de Bolivia, por ejemplo, entró a la empresa a los 14 años. Hoy tiene 58 y está a cargo de 300 personas. Ese desarrollo nos enorgullece.

Fuente: infobae